新华社昆明2月3日电 题：“彩云之南”别有天——云天化在市场化改革中突破

　　新华社记者浦超、陈永强

　　预计2020年度归属于上市公司股东净利润2.7亿元，同比增长77.75%左右……云南云天化股份有限公司近日披露的业绩预告，从侧面折射出过去几年改革获得的实效。

　　作为我国化肥行业的龙头企业，云天化股份服务着全国超过5亿亩的耕地，公司的良好经营对保障我国粮食安全具有重要意义。然而，在2016年，云天化股份出现巨额亏损。由于自身体量规模大，亏损给公司生产经营带来巨大压力。

　　如何才能生存下去，成为当时摆在云天化管理层面前的必答题。

　　经过认真反思，云天化股份管理层清醒地意识到，以化肥为主的产品结构相对单一，抵御风险的能力弱，作为高成本、高投入、低产出的化肥行业，云天化股份的转型势在必行。

　　“我们必须通过深化改革解决问题。”云天化股份董事长段文瀚说，企业效率、资本结构、活力等方面存在的问题倒逼企业下定决心刀刃向内、自我革命。

　　公司组织机构多、干部多，市场化引进人才不足；收入分配上吃“大锅饭”，没有差异化的激励分配方式；管理效率、决策效率比较低下……分析存在的种种弊端，云天化股份决定将提升组织活力和人力资源效率作为改革突破口。

　　根据改革方案，公司不仅将总部机关的18个部门缩减到10个以内，还将各部门人员进行了精简，全部进行重新聘用、竞聘上岗。

　　“云天化股份的改革不是零敲碎打的，而是经过深思熟虑的。”段文瀚说。

　　虽遭遇不少阻力，但经过两年多时间，云天化股份实现了在岗人员总量下降50%、组织机构压缩50%、干部配置精简50%、机关管理和后勤服务人员精简50%的改革成效。

　　通过这种方式，一大批相对年轻、专业能力强、思路开阔的年轻管理人员走上了公司管理岗位。

　　2018年，国务院推进国企“双百行动”改革，云天化股份被列入“双百行动”改革试点名单。云天化股份围绕组织变革、人力资源效率的提升、组织活力的激发等，从机制上实现了突破。

　　在公司结构调整方面，云天化股份一方面通过混改等资本运作手段全力降低公司负债，另一方面通过培育精细化工、现代农业等新产业优化产品结构，使得企业市场化的经营机制更加健康完善。

　　“职业经理人制度全面落地、契约化管理全面推行，公司从中层到高管全部按照契约化管理签订劳动合同书、聘任合同书、业绩合同书。”段文瀚说，通过完全市场化的现代企业管理制度，把国有企业领导人的身份转化成职业经理人身份，改革迈出了坚实一步。

　　为激发内生动力，云天化股份经过严格遴选，对977名核心员工实施股权激励。限制性股票激励计划的实施，进一步健全了云天化股份中长期激励体系，激发了关键少数员工的创造力和活力。

　　同时，对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励。2019年，云天化股份针对超额完成业绩目标的分子公司，兑现超额利润分享奖励1500多万元，近700名骨干员工参与分配。

　　云南磷化集团是云天化股份的下属公司，该公司副总经理王宗勇说，通过深化改革，云南磷化集团生产运营不断优化提升，“十三五”期间连续5年保持良好的生产经营态势和企业盈利局面，销售收入年平均增长17.76％，企业矿化结合、转型升级的基本面逐步走向深入。